Sådan kan PMO’et fremme gevinstrealiseringen

Gevinstrealisering handler om at sikre, at de gevinster vi har identificeret i business casen bliver realiseret. Den realisering sker oftest igennem et eller flere projekter. Hvis man kan sikre, at projekterne bliver en succes, så er der stor sandsynlighed for, at business casen også bliver en succes. Så tingene hænger sammen; Fra business case via projekter til gevinster. Derfor er det vigtigt, at vi har lige så meget fokus på udvikling af business casen og på den efterfølgende gevinstrealisering, som vi har på eksekveringen af de enkelte projekter.

Hvis vi vælger at bruge tid og ressourcer på at lave en rigtig god business case, bør vi også give realiseringen af gevinsterne den samme opmærksomhed. Og så må vi jo ikke glemme, at der ligger en vigtig læring i at følge op på gevinsterne, og sammenholde disse med business casen. Hvad forventede vi? Og hvad fik vi?

Al den læring, man får af at følge op på gevinstrealiseringen, går jo tabt hvis man glemmer denne del.

Det er nok et af de vigtigste budskaber i denne artikel; Giv business casen og gevinstrealiseringen lige så meget opmærksomhed, som I giver projekterne. Forvent ikke at gevinsten kommer umiddelbart efter produktet er leveret, altså at projektet er afsluttet.

Ofte kommer gevinsten først efter et stykke tid. Derfor er det vigtigt, at man husker at afsætte tid og ressourcer til at følge op på gevinstrealiseringen.

Succesfuld projektgennemførelse

I denne del kigger vi så lidt på, hvordan PMO’et sikrer projekternes succes eller i hvert fald øger sandsynligheden for succes. Fordi succesfuld projektgennemførelse kan være en svær disciplin. Projektmetoder som PRINCE2, PMI og SCRUM har efterhånden eksisteret i mange år, men der er stadig mange virksomheder, som oplever vanskeligheder med at gennemføre deres projekter. Årsagerne er mange, men typisk handler det om manglende prioritering, utilstrækkelige ressourcer i organisationen og manglende opfølgning undervejs i projektet.

Når jeg er blevet ansat af en virksomhed til at etablere et PMO, har det næsten altid været fordi, at virksomheden enten var frustreret over, at deres projekter altid blev forsinket, eller krævede flere ressourcer end forventet og kostede mere end planlagt. Og jo … det er selvfølgelig også voldsomt irriterende, men er det nu det rigtige fokus? Er det ikke gevinsterne der er det vigtigste? Man kan spørge sig selv: Hvad betyder det egentlig, at et projekt bliver forsinket, og koster lidt mere end forventet, hvis projektet i sidste ende stadig skaber mere værdi for virksomheden, end det har kostet? Altså at business casen har været positiv?

Det er min klare holdning, at virksomheden først og fremmest skal have fokus på gevinsterne. Når den del er klaret, ja så kan man begynde at optimere omkring udarbejdelsen af planer. Altså blive bedre til at estimere tid og omkostninger. For selvfølgelig er der også en gevinst i at projekterne leverer til tiden og inden for budget. Det afviser jeg slet ikke.

Men for mig er PMO’ets vigtigste opgave at sikre, at projekterne altid skaber værdi for virksomheden. Det starter med business casen, og det slutter med gevinsterne. PMO’et bør ikke kun være en support funktion, der udarbejder skabeloner, processer og værktøjer til projektlederen. Det bør i lige så høj grad (hvis ikke mere) være en funktion, der sikrer projekternes værdiskabelse i virksomheden.

Hvordan gør PMO'et så det?

PMO’ets opgave er at sikre, at rammerne for virksomhedens projekter er på plads. Og med rammerne, mener jeg, at der:

1) Er udarbejdet en business case
2) At projekterne er prioriteret
3) At der er statusopfølgning på alle projekterne i porteføljen og
4) At der er opfølgning på gevinstrealiseringen.

Så er rammerne sat.

Der er blevet udarbejdet en business case som beskriver hvilke produkter projekterne leverer og hvilke gevinster der forventes opnået. Projekterne er prioriteret ind i den eksisterende portefølje af projekter. Dette sikrer for det første, det er de projekter, der skaber mest værdi, som bliver afviklet først, men som også gør, at organisationen nu ved, hvilke projekter, de skal arbejde på. Dermed undgår vi, et langt stykke hen af vejen, balladen om de manglende ressourcer, som vi jo så ofte oplever. Vi har sikret rettidig omhu, idet der er løbende opfølgning og kontrol med
projekternes fremdrift, og om business casen stadig ”holder vand” så at sige. Endelig følger vi op på business casen efter projektet har leveret sit produkt for at sikre, at gevinsterne nu også bliver realiseret.

Hvis virksomheden har dette på plads, er man kommet langt. Så kan man begynde at optimere ved at kigge på projektmodeller og træne projektlederne i planlægning og estimering, og hvad der nu ellers findes af udmærkede værktøjer til at hjælpe en projektleder. Men det starter med at man sætter rammerne. Det er det absolut vigtigste. Og læg mærke til, at jeg har slet ikke snakket projektmodel. Det er rammerne der skal på plads først.

Og så vil jeg da gerne slutte af med at slå fast, at gevinstrealiseringen er ikke en del af projektmodellen. Gevinstrealiseringen er gevinstejerens disciplin. Altså lederen af de forretningsændringer, som projekterne skal udvikle og implementere.

Skal vi kontakte dig?

Følg os på LinkedIn